Büyüme yavaşladığında ilk refleks satış ekibine bakmaktır. Hedef konur, prim değişir, yeni satışçı alınır. Altı ay sonra rakam yine aynı yerdedir. Sebep genelde satışta değil, kimsenin bakmadığı bir yerdedir.
Son beş yılda çalıştığımız şirketlerde aynı beş darboğaza defalarca rastladık. Ortak özellikleri şu: hiçbiri raporda görünmez, hepsi sessizce çalışır.
Karar tek kişide toplanmıştır
Kurucunun onayı olmadan fiyat verilemiyor, iskonto geçilemiyor, tedarikçi değiştirilemiyorsa şirketin hızı bir kişinin takvimine bağlıdır. Bu, ekip yetersiz olduğu için değil, yetki sınırı yazılmadığı için olur. Yazılı bir yetki matrisi çoğu zaman bir haftalık iştir ve teslim süresini günler kısaltır.
Fiyat maliyetten türetiliyor
Maliyet artı yöntemi kolaydır ama müşterinin ne kadar değer gördüğünü hesaba katmaz. Aynı işi iki müşteriye aynı fiyata verirsiniz; biri için ucuz, diğeri için pahalıdır. Değer temelli fiyatlama bu farkı görünür kılar.
Nakit ile kâr karıştırılıyor
Kârlı görünen bir şirket nakit sıkışıklığından büyüyemez. Tahsilat vadesi uzadıkça büyüme kendi kendini frenler: satış arttıkça nakit azalır. Haftalık nakit tablosu olmayan bir şirkette bu fren fark edilmez, sadece hissedilir.
Kapasite dolu sanılıyor
Üretim hattı doluysa yeni yatırım gerekir diye düşünülür. Sahada ölçtüğümüzde çoğu hatta gerçek darboğazın tek bir istasyon olduğunu görüyoruz. O istasyonun önündeki bekleme çözüldüğünde kapasite yatırımsız açılıyor.
Veri var, karar yok
Şirketlerin çoğunda veri eksikliği yoktur; veri fazlalığı vardır. Onlarca rapor üretilir, hiçbiri karara bağlanmaz. Bir rapor bir kararı beslemiyorsa o raporu üretmeyi bırakmak da bir iyileştirmedir.
Darboğazı nasıl ölçersiniz?
Ölçüm için pahalı bir sistem gerekmiyor. Bir hafta boyunca her işin nerede beklediğini kağıda yazmak yeterli. Aradığınız şey şu: bir iş, bir noktada kaç saat sırada duruyor? İşlem süresi değil, bekleme süresi. Çoğu şirkette toplam sürenin dörtte üçü beklemedir ve bu süre hiçbir raporda görünmez.
Ölçüme başlarken ekibe niyetinizi açıklayın. Performans denetimi sanılırsa veriler bozulur; herkes kendini iyi göstermeye çalışır. Amacın sistemi düzeltmek olduğunu söylerseniz, sorunları size ekibin kendisi gösterir.
Beşini aynı anda çözmeye kalkmayın
Bu beş darboğaz genelde birbirine bağlıdır ama hepsine aynı anda dokunmak projeyi bitirir. Bir tanesini seçin, üç ay boyunca onun üzerinde durun, sonucu ölçün. Ölçülen bir başarı, ekibin ikinci değişikliğe direncini kırar.
Seçim kriteri şu: hangisi diğer dördünü de rahatlatır? Genelde cevap karar yetkisidir. Yetki dağıldığında fiyat kararı hızlanır, nakit görünürlüğü artar, kapasite kararları sahaya iner.
Altı ay sonra ne olur?
Bu çalışmayı yapan şirketlerde ilk görünür sonuç ciro artışı değil, karar hızıdır. Teklif süresi kısalır, tedarikçi değişimi haftalar yerine günler alır. Ciro etkisi genelde ikinci veya üçüncü çeyrekte gelir; sabırsızlanıp yarıda bırakmak en sık yapılan hata.
Danışman olmadan yapılabilir mi?
Çoğu adımı kendiniz yapabilirsiniz. Yetki matrisi yazmak, bekleme sürelerini ölçmek, nakit tablosu kurmak dışarıdan birini gerektirmez. Dışarıdan gelen kişinin tek avantajı bağımsızlığıdır: şirket içindeki kimsenin yüksek sesle söyleyemediği şeyi söyleyebilir.
Kendiniz başlarsanız tek uyarımız şu: ölçmeden değiştirmeyin. Ölçmeden yapılan iyileştirme, sonucu bilinmeyen bir denemedir ve ikinci denemenin önünü kapatır.
Hangisinin sizi en çok yavaşlattığını birlikte bulmak isterseniz strateji danışmanlığı sayfamıza bakabilir ya da doğrudan bize yazabilirsiniz.
