Stratejik planlama denince akla yüz sayfalık sunumlar gelir. Elli kişilik bir şirkette bunun karşılığı yoktur. Ama strateji, sunumun kendisi değil, üç sorunun yazılı cevabıdır.
Birinci soru: hangi müşteriye hizmet etmeyeceksiniz?
Strateji, ne yapacağınızdan çok neyi yapmayacağınızla ilgilidir. Herkese hizmet eden şirket hiçbir müşteride uzmanlaşamaz. En kârsız yüzde yirmi müşteriyi listeleyip bırakmak, çoğu şirkette yeni müşteri bulmaktan daha hızlı sonuç verir.
İkinci soru: neyi rakibinizden iyi yapıyorsunuz?
Cevap “kaliteli hizmet” ise henüz cevap yok demektir. Bunu her rakibiniz söylüyor. Gerçek cevap ölçülebilir olmalı: teslim süresi, hata oranı, kurulum hızı, satış sonrası dönüş süresi.
Üçüncü soru: parayı hangi sıraya koyacaksınız?
Kaynak sınırlıysa her iyi fikir aynı anda yapılamaz. Yatırım listesini beklenen etki ve gereken süreye göre sıralayın. Sıralama yapılmadığında bütün projeler yarım kalır.
Planı bir sayfada tutun
Bir sayfaya sığmayan plan uygulanmaz. Hedef, üç öncelik, sorumlular, çeyreklik kontrol tarihleri. Bu kadar. Uzunluk ciddiyet göstergesi değildir.
Çeyrekte bir gözden geçirin
Yılda bir yazılan plan, altıncı ayda gerçeklikten kopar. Üç ayda bir yarım günlük gözden geçirme, planı canlı tutar. Değişen koşulda planı değiştirmek başarısızlık değil, planlamanın kendisidir.
Planı kim yazmalı?
Strateji, danışmanın yazıp şirkete teslim ettiği bir belge değildir. Yazan kişi ile uygulayacak kişi farklıysa plan çekmecede kalır. Bizim yaptığımız iş soruları sormak, veriyi düzenlemek ve tartışmayı yönetmek; cevapları şirketin kendisi verir.
Bu yüzden planlama toplantılarına satış, üretim ve finansın birlikte katılmasını isteriz. Üçü aynı odada olmadığında her departman kendi planını yapar ve bu planlar yıl içinde birbirini keser.
Rakip analizi masabaşında yapılmaz
İnternetten indirilen rakip raporları herkesin elinde vardır ve kimseye avantaj sağlamaz. Gerçek bilgi sahadadır: rakibin teslim süresi ne, hangi müşteriyi neden kaybetti, fiyat listesi kağıtta ne gösteriyor, masada ne veriyor? Bu bilgiyi müşteriler ve eski çalışanlar bilir.
Hedefi ölçülebilir yazın
“Pazar payımızı artıracağız” bir hedef değil, bir temennidir. “Bölgedeki bayi sayısını on ikiden yirmiye çıkaracağız, sorumlusu satış müdürü, kontrol tarihi her çeyreğin son haftası” bir hedeftir. Aradaki fark, birincisinin yıl sonunda tartışılması, ikincisinin ölçülmesidir.
Ölçülebilir hedefin bir yan faydası daha var: yanlış olduğunda erken anlaşılır. İkinci çeyrekte bayi sayısı on dörtte kaldıysa hedefi değiştirmek ya da yöntemi değiştirmek gerektiğini bilirsiniz. Temenni ise yıl sonuna kadar kimseyi rahatsız etmez.
Planı ne zaman değiştirmelisiniz?
Plan değiştirmek başarısızlık sayılırsa kimse değiştirmez ve şirket geçerliliğini yitirmiş bir belgeye göre yönetilir. Doğru soru şu: değişen şey bir dalgalanma mı, yoksa kalıcı bir kayma mı? Tek çeyreklik sapma dalgalanmadır; iki çeyrek üst üste aynı yönde sapma kaymadır ve planı güncellemek gerekir.
Bunu ölçmenin kolay yolu, hedefi çeyreklere bölmek. Yıllık tek hedef, yıl sonuna kadar hiçbir sinyal vermez. Çeyreklik hedef, üçüncü ayda uyarır ve düzeltmek için dokuz ay bırakır.
Bu üç soruyu birlikte cevaplamak isterseniz strateji danışmanlığı çalışmamız tam olarak bunu yapıyor.
