Kırk yıllık bir gıda toptancısı, kurucunun oğluna devir sürecine başlamıştı. Unvanlar değişmiş, kartvizitler basılmıştı. Ama kararlar hâlâ kurucunun masasından çıkıyordu.
Sorun neydi?
Kimse kötü niyetli değildi. Kurucu bırakmak istiyordu, oğlu almak istiyordu. Ama hangi kararın kimde olduğu hiçbir yerde yazılı değildi. Belirsizlik olunca herkes eski alışkanlığa dönüyordu.
İlk adım: yetki matrisi
Şirketteki kararları listeledik. Her karar için tek bir isim yazdık: kim karar verir, kime danışır, kimi bilgilendirir. Bu liste iki hafta sürdü ve tartışmalı geçti. Tartışma iyiye işaretti; belirsizlik yüzeye çıkıyordu.
İkinci adım: para kararlarının sınırı
- Belirli tutara kadar harcama: departman müdürü
- Üst limite kadar: genel müdür (ikinci kuşak)
- Yatırım ve ortaklık kararları: yönetim kurulu (kurucu dahil)
- Fiyat politikası: genel müdür, kurucuya bilgi
Üçüncü adım: kurucunun yeni rolü
Devrin en zor kısmı budur. Kurucuya “artık karışma” demek işe yaramaz. Bunun yerine yeni bir rol tanımladık: yönetim kurulu başkanlığı, ayda bir toplantı, tedarikçi ilişkileri. Boşluk bırakmadan çekilme, çekilmenin en kolay yolu.
Sonuç
Bir yıl sonra kararların çoğu kurucuya uğramadan alınıyordu. Ciro aynı ekiple yüzde on sekiz arttı. Kurucu, kendi deyimiyle “ilk kez tatilde telefonu kapatabildi.”
Devir neden zorlanır?
Aile şirketlerinde devir bir yetki meselesi gibi görünür ama çoğu zaman bir kimlik meselesidir. Şirketi kuran kişi için işletme, hayatının kendisidir. “Artık karışma” demek, bir insana kim olduğunu bırakmasını söylemektir. İşe yaramamasının sebebi budur.
Bu yüzden devir planı, kurucuya ne bırakacağını değil, ne alacağını da anlatmalıdır. Yeni rol gerçek olmalı, tören olmamalı.
İkinci kuşağın sınavı
Yetki matrisi yazıldıktan sonra asıl sınav ilk anlaşmazlıkta gelir. Bir karar yanlış çıkar ve kurucu müdahale etmek ister. O anda plana uyulursa devir gerçekleşir; uyulmazsa matris bir kağıt parçası olarak kalır.
Bu firmada tam olarak böyle bir an yaşandı. Yeni genel müdür bir tedarikçiyi değiştirdi, ilk parti gecikti. Kurucu eski tedarikçiyi aramak istedi, aramadı. Üç ay sonra yeni tedarikçi maliyeti yüzde on iki düşürmüştü. O gün müdahale edilseydi, sonraki her kararda kurucunun onayı beklenirdi.
Aile dışı yönetici gerekli mi?
Şart değil. Bu firmada olmadı. Ama bağımsız bir gözün düzenli olarak masada bulunması işe yaradı: ayda bir yönetim toplantısına dışarıdan katılan biri, aile içi tartışmayı iş tartışmasına çevirdi.
Kardeşler arasında devir
Devir tek kişiye değil, iki kardeşe yapılacaksa yetki matrisi daha da önemlidir. İki eşit yetkili, üçüncü bir kişinin karar beklemesi demektir. Çalışanlar hangi kardeşin dediğinin geçtiğini öğrenene kadar şirket yavaşlar.
Çözüm eşitliği bozmak değil, alanı bölmek: biri operasyondan, diğeri ticaretten sorumlu olsun; ortak kararlar yönetim kurulunda alınsın. Yazılı olduğunda kardeşlik ilişkisi de korunur.
Kurumsallaşma çalışmalarımızı strateji danışmanlığı içinde yürütüyoruz. Ekibimizi tanımak isterseniz oradan bakabilirsiniz.
